临床项目经理快速晋升需要具备哪些能力？

临床项目经理是医疗器械及制药行业的天花板很高的职位，但是淘汰率也很高。由执行层转到管理阶层，再到能够独自承担项目的群体中去，这其中所要跨越的能力障碍远远大于人们在入职之初所想象的那样。在行业中经常出现的情况是，一个CRA做了三五年之后转为PM，管了两个项目之后感觉吃力，于是卡在了中级PM的位置上很长时间不能动。快速晋升这件事，并不是靠熬年限来实现的，在重要的时间节点上提前具备了下一层次所需要的能力才是关键。

项目的全局把控能力

初级PM习惯按照时间线来推进工作，今天需要检查的就去检查，下一周要进行的数据清理就开始清理。中级以上级别的项目经理看待项目的视角大相径庭，他们的脑海中所呈现的是一个不断变化的风险图景。哪些中心入组慢、哪个供应商交付可能会延迟、哪个终点指标数据的质量正在下降，在这些问题变成现实之前就将其捕获下来。

全局把控还表现在对于关键路径的判断上。一个项目要同时进行二十件事情，但是真正影响到交货时间的大概只有三件。能够迅速地判断出哪三件事情是关键路径，并且把资源和注意力都集中在这些重要的事情上面，就是项目经理从执行思维转换到管理思维的一个标志。很多PM升职速度慢的原因就是不能分清轻重缓急，把二十件事情平均用力，所以关键节点反而会拖延。

跨部门协调、向上管理

PM这个职位的特点就是，你对自己的项目成果负责，但是对很多执行人员并没有直接汇报关系。CRA负责临床运营管理，统计属于数据管理部门管理，医学写方案归到医学部管理。要促使这些人按期、高质量地完成自己的工作，不能依靠权力来实现，而是需要协调能力以及影响力。

向上管理也是被忽视的一项能力。很多项目经理认为把项目做好就可以了，并不需要花费时间去和领导进行沟通。实际上，在项目遇到资源瓶颈、预算超支、时间线需要重新安排等情况时，谁能最快地使决策层了解问题，并给予支持，谁的项目就有可能存活下来。不善于向上级汇报工作的项目经理，在项目出现故障的时候只能自己承担后果，承担不了就延期，延期过多就晋升无望。

预算、资源的精算能力

管理一个项目的成本是多少、这些成本都花在什么地方、哪些费用应该开支而哪些费用可以节省下来，这是中级项目经理和高级项目经理之间的一个分水岭。初级PM看预算就是一张表格，而高级PM看预算是一个动态模型。入组速度比预期慢了20%，监查访视频率要不要调整，CRC工时怎么重新安排，中心关闭时间推迟所带来的人力资源成本增加额是多少？这些问题需要在脑海中实时计算出来。

资源精算还包括供应商管理等内容。SMO选择哪一家、中心实验室使用哪个、EDC系统的配置如何，这些决定都会影响到项目的成本以及质量。高级项目经理在做出这样的决定的时候，脑海中所想的并不是单单这单生意的价格问题，而是在于供应商反应的速度、数据的质量以及团队的合作情况等等。选择错误的供应商所造成的隐形成本远远大于合同上的差价。

风险预判、危机处理

在项目的执行过程中肯定会出问题。中心突然退出、主要研究者更换、监查发现系统性的数据问题、监管部门突击检查，这些问题并不是是否会发生的疑问，而是什么时候发生的疑问。快速晋升的PM与普通的PM之间最大的不同就是，在风险或者苗头出现的时候，前者就会采取行动，而后者则要等到问题爆发之后才会有所反应。

危机处理的重点并不是灭火的速度，而是在于预案的质量。一个有经验的项目经理，在项目的开始阶段就会考虑如果入组达不到预期的效果怎么办？如果主要终点指标的数据出现异常怎么办？如果重要的供应商破产了又该怎么办。预案不一定能用到，但是有预案和没有预案，在危机真正到来的时候，团队的反应速度就会完全不同了。

对于法规以及注册逻辑理解的程度

很多项目经理把自身定位为项目的执行人，认为法规要求、注册策略属于注册部和医学部的工作范畴。在初级岗位上没有问题，但是想要晋升到高级PM或者项目总监的位置时，则必须了解自己所做的一切决策对于最后的注册申报结果会产生怎样的影响。方案修改一个入排标准，统计效力够不够；随访时间缩短了三个月，在审查的时候会不会因为缺少远期安全性的数据而受到质疑？中心减少了两家企业之后，样本量还能不能够支撑下去。如果PM自己能够做出判断的话，在注册以及与医学沟通的时候就不会是被动地接受命令了，而会参与到决策当中去。

对于注册逻辑的理解也表现在与监管机构的交流之中。有的PM在核查之前只知道自己按照清单准备文件，而高级PM则可以预见核查老师会关注哪些地方，并且提前对这些有可能被挑剔的地方进行自查。这样的能力并不是与生俱来的，而是通过吃过亏、补充资料、受到处罚后不断积累起来的。

带人和培养梯队

管理一个项目和管理一个PM团队所需要的技能是完全不一样的。前者依靠个人的能力就可以支撑下去，后者则需要看能否把能力传给下面的人。一个高级项目经理如果下面的人成长不了的话，他就永远摆脱不了去接更大的项目的压力，晋升也就到头了。

培养梯队并不是开个培训会、发份PPT就完事了，在日常工作当中要给下属压担子、兜底、复盘。CRA第一次独立负责中心启动的时候，PM要提前把关键节点过一遍，在执行过程中保持关注但是不要越俎代庖，在结束之后带着复盘哪里做得好哪里可以改进。带人的方法要比所有的培训课程都更有效，并且是PM由个人贡献者转变为管理者所必须经历的一条路。

临床项目经理的升职速度主要由你何时拥有下一级的能力来决定。全局把控使你由执行者变为管理者，跨部门协调使你推动他人而不只是依靠自己，预算精算让你对自己的结果负责而不仅仅是对过程负责，风险预判使你在危机中能够保持冷静并做出正确的决策。法规理解使你和决策层用同样的语言进行交流，带人能力使你由管理项目转为管理团队。这六件事情并不是按照顺序来解锁的，在日常工作当中要同时进行。在行业中快速晋升的PM，并不是某一方面特别出色，而是一共六块木板都没有一块是短板。