怎么评估临床PM做得好不好

临床PM的绩效怎么评，其实是一直是一个难点。

为什么是个难点呢？因为它不是一个标准化的输出，每个PM做的项目都不一样，每个项目的入组人群不一样，每个项目的入组难度也不一样，每个项目的复杂程度也不一样，这就像一个高度个体化的行业，你需要用一套整齐统一的标准来评估，就像每个人根据不同要求画出不同的画，你要去比较谁画得又快又好，那什么是好？每个人标准不一样，这个风景跟那个人像怎么比，那什么是快，你被要求的简笔画与我被要求的工笔画画的速度能一样嘛？什么，你说别人家的工笔画快，那人家很多跟我的要求不一样啊！

所以说，要评估临床PM的工作确实很难。

但在实际工作中，我们也会听到，这个PM做得好，那个PM做得一般这类的主观评价，为什么会产生这种类型的评价，因为你跟人合作，他/她做的事是不是快，整体质量是不是高，他/她跟你相处你是否觉得舒服，是否能指导你，他/她是否能搞定事情，他/她是否能向上争取到资源，老板是否支持，跟跨部门沟通是否流畅，能搞定其他人搞不定的事情等等，都会成为潜在我们评判一个PM好与不好的标准。

只是这些标准可能都是零碎的，不成体系的而已罢了。

那有没有什么方面能比较好地，而且尽可能客观一点评估临床PM是否做得好呢？

我们试着来梳理一下。

评估临床PM的角度

临床PM其实不同于CRA，他/她们管理的维度会更加多，所以对他们的评估也需要更加立体，考虑到临床运营的核心特点，其实简单来说就是以下几个方面：

1、推进及管理项目的能力

2、带领团队的能力

3、跨部门沟通与向上管理能力

4、风险及问题控制能力

其中两个是关于“事”的角度，另外两个是关于”人”的角度。

可能有人会说临床PM不就是推进及管理项目的能力，后面这3个能力都可以体现为最后的推进和管理项目的能力，只有其他3项目做得好，推进及管理项目的能力才能做得好呀。

正过来说没错，但反过来说，有没有可能其他3项没有做好，项目的推进及管理能力也能做得好呢？只看重速度，内部搞得鸡飞狗跳，外部一大堆怨言，有问题拖到后面解决，留下一大堆窟窿？

也有可能的。

但如果说只留一个方面，当然是“推进及管理项目的能力”。

如果说你嫌麻烦，比如说怎么评估带领团队能力？我是不是又要设一大堆指标去评估，或者是让领导拍脑袋评估? 跨部门沟通与向上管理能力是不是也要这样，有没有特别简单的评估这些特主观维度的方法？

也有。

如果你想特别简单地评估，一个就是抓住事“推进及管理项目的能力”，另一个就是人，与PM合作的人对于PM的评估，不论是横向，向下，还是向上的人，你都可以涉及一个评估问卷，360度收集他们对这个人评估，从而区分出向下，横向，向上，对外等维度的评估指标，匿名问卷，最后取平均分。

当然，你也可以设计特别严谨的指标，比如说向上管理能力也可以做成如下表格：

如果你能收集到相应数据，那更加好，更加全面。

下面我们重点来讨论一下核心的”推进项目及管理项目的能力“，那怎么叫推进项目及管理项目的能力呢，如果真的要评价需要哪些指标呢？

推进项目及管理项目能力评估的维度

在这件事上，还是可以从临床运营的核心指标的维度来考虑，一个是速度，一个是质量，一个是预算。

从这几个核心维度出发，我们可以把指标设计如下：

1、启动速度

2、入组速度

3、数据清理速度

4、质量问题率

5、预算控制率

启动速度

启动速度我建议就2个指标，一个是从IND批件到首例入组的时间，第二个就是所有中心启动的中位时间。为什么不是平均时间，是因为一个项目中如果有很多中心，总会有一些中心启动速度是拖后腿，甚至拖得很长的，我们的目的是为了入组，而不是为了启动中心而启动中心，对于一些实在太慢的没有必要设定严苛的指标来分散PM的注意力了。

入组速度

这个无需多言，是最为重要的指标，这里还有一个小技巧，可以设定早期入组数量更多一些，一方面让PM集中精力在启动中心时多启动中心来达到早期每月的入组目标，另一方面也可以减少后期的入组压力。

数据清理速度

其实是数据清理速度算是标配了，对于一些小试验的话，权重可以不必给得过多，毕竟相对容易，但对于一些大型试验，其复杂度，难度与资源调动的难度很大，可以给更多一些权重。

质量问题率

质量问题其实一说就会说稽查发现严重问题的多少，其实这个指标建议放在后面做参考。为什么，一方面稽查资源很少，即使加上co-monitoring资源也不多，另一方面并不标准化，还有一个最大的问题在于滞后性。等他们查到了，可能这个绩效评估早就评了，没有什么实际意义，更多的其实可以考虑基于风险的监查里的一些理念来设定质量目标，比如说query率，PD率，录入时间，SAE晚报率，TMF文件完整率，issue解决率等维度来评估，这能起到实际评估的作用。

预算控制率

其实这个也是当天寒冬PM需要加强的一个本事，怎么做预算，怎么让自己做的预算能得到老板的批准，又在执行过程中不能超标，超标就会影响到PM的绩效，以后估计也都是悬在PM头上的一个警钟。

综合评估

那这些指标占的权重又是多少呢，怎么综合评估PM在这个维度的表现呢， 我们可以根据项目的情况不同，适当分配不同的权重，下表可以做一个参考：

当然， 以上也只是一个参考，你可以根据不同项目及侧重点不同，而自己确定好不同项目的考核标准。

结语

就如前面说的，PM的评估标准非常复杂，既有项目的原因，也有评估标准的原因，我们只能先去思考如何评估，这样能才有可能尽可能做到标准化，客观，公正，从而引导整个团队的力朝一处使，PM知道自己的目标在哪，有了目标，才会有前进的方向！

作者：博哥碎碎念